前に進む方法は二つ

未来に向かって事業をどう評価しながら前に進もうかと考える時、大雑把に言うと二つの進み方があって、まず一つは、大向こうに掲げた将来像と現在の姿の差がどの程度埋まったのかを評価していくもの。将来像という目標の完成に向けてどれだけ(何割とか何％とか)近づいたのか、成果指標によってぎしぎし毎年評価しようとする方法。あともう一つの進み方は、まず将来像の実現に必要な活動指標を計画の当初に仮説として掲げて、その活動指標を実現する事業を将来像の元に落とし込んじゃう(設定しちゃう)もの。これだと事業を担う者は単年度の活動指標を目指していつも“現在”の作業に集中できると思う。その単年度の活動指標の成果を積み重ねると、計画最終年度には将来像の成果指標が達成できるだろうという仮説を最初に位置づけちゃうということ。この二つの内、どちらが良いかと言えば、事業の担当者にとっては、毎年設定した活動指標を目指してじっくり落ち着いて仕事に取り組めるから後者の方だと思う。活動指標の見込みは確実に事業を行いながら常に目に進捗状況が見えるからね。これがいわゆるプロセス評価。これがアジア型の進捗管理らしいんだ。まあ、この場合、成果指標を出すことは、担当者よりもっと高みにいる者の責任なのかもしれない。前者のように成果指標が毎年出たか否かをぎしぎし担当者に問う手法は、高みにいる者の責任逃れだと思うし、担当者の負担感が半端ない。計

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