シェルは中期の不確実要因にどう対応したか – バックナンバー

今日の経営実務のなかで最も一般的な変数の1つは、変化と適応と革新という概念である。特定の問題に対して解決策が見つかり、それを適用できる場合、経営者は喜んで変化を受け入れる。販売量が落ちてる？製品の品質をあげろ。販売業者への製品納入に時間がかかりすぎる？　在庫を整理しろ。会社乗取りの危険がある？　管理層と会社全体の贅肉をとりスリムにしろ、そして株主の要求に応えられるようにしろ。
　ある意味で、このような変化は、すぐれたマネジャーがもっている前提条件に挑戦するわけではないから、簡単にできる。彼らは、問題に直面するたびに、ただ公式的な解決策で対応するだけである。しかし、そのような安易な変化は、過去15年間に発生したような経済の大変化には通用しないだろう。
　本誌前号において著者は、マネジャーに未来についてより明瞭な形で考えさせる極めて革新的な方法――シナリオ分析――をロイヤル・ダッチ・シェルの戦略プラナーと協同で、いかにして定着させたか、その経緯を説明した。わかったことは、新しいプラニング公式の採用が必要なのではなく、新しい考え方が必要だということだった。その考えの切り換えがいかに難しいかを示すために、著者はシェルがいかなる状況でシナリオ分析を考え出し、それを1970年代初期に発展させてきたかを説明した。
　本続編において、著者は話をさらに進め、1975年に設計された中期シナリオを

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