私は長い社会人経験の中で何が専門なのだろうと思う時があります。表層では不動産事業を看板ビジネスとして掲げていますが、実は一番長く携わったのが事業再生関連であります。
ゼネコン時代、バブルのさなかにフライしないプロジェクトを数本抱えていました。世の中が浮足立っている中、「きっとこの事業もうまくいくさ」とどうにか、前に進めようと努力したのですが、ほとんど完敗状態でした。
北米に移ってきてしばらくした後、シアトルの全事業がデッドロックに乗り上げ、シアトルの出店を解体、人材総入れ替えとなり、私の上司と私の2人でバンクーバーから管理することになりました。
毎週2日間、ワシントン州の3か所の事業所や現場に通い詰め、事業再建に努めます。運営中のゴルフ場事業は融資を受けている地元の銀行から特別管理下に、日本の親会社のメインバンクからも1円単位の管理を求められました。
その間、自分の事業であるバンクーバーの事業会社は再様なしがらみや借入金の利払いがかさみ、90年代後半には300億円を超える債務超過状態。本体の決算で開示義務が生じる可能性があり、これまた縮み上がるような日々を過ごしました。
リストラと事業再建が私にとっては当たり前となり、アメリカでは剛腕にも全事業で一気に170人の解雇をし、各事業所でそれらの従業員を前に責任者として説明をしました。カナダの会社は300億円の債務超過を解消するためあらゆ
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経済ニュース
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