僕は1996年から98年に米国シカゴ大学のビジネススクールに留学していた。それはIT革命の爛熟期で(その2年後にITバブルが崩壊することになるのだが)、米国経済はすこぶる順調で、街を歩く人も活気に満ちていた。その頃、すでに中国興隆の予兆はあったものの、未だに日本の対する尊敬の念は残り、「日本式経営っていいよね」というハーバード大学の作ったケースがMBA業界に出回っていて、それアメリカ人の先生から学んだりしていた。
そのケースは、いかにしてシャープがハンディビデオカメラで圧倒したか、シャープのシーズとニーズを繋ぎ合せる独特の社員家族主義、研究開発、生産ライン、営業のPDCAが素晴らしいとまさに「目の付けどころがシャープでしょ」と絶賛していた。
その頃には、すでに山一証券と北海道拓殖銀行が破綻していたので、日本的経営に関して僕は半ばシニカルに聴いていた。その結果は皆さまご案内の通りだ。シャープは、そして多くの日本企業は現場は優れていたが、経営戦略を間違えていた。中途半端な規模で堺に液晶と太陽光パネル工場を建設したが、メガファクトリーからギガファクトリーへの倍プッシュのチキンレースについていけなかった。
グローバル経済の本質がわかっていなかったとも言える。コアな部分だけ握るという村田製作所的な逃げ道もあったかもしれないのに。堺工場の低稼働率に引っ張られ、最後は台湾企業に二束三文で買い叩か
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